Mickey Granot: „Sakykite, jūs – už problemą ar jos sprendimą?“

Iš trijų autorių knygos „Throughput Economics“, kurią padovanojote, ir jūsų paties konsultacinių įžvalgų susidariau įspūdį, kad išmintis, kurią siekiate įdiegti, yra žiauriai paprasta. Kyla klausimas – kodėl įmonių vadovai taip dažnai į ją neįsiklauso? Juk jie nėra kvaili, tai gal siekia visai kitų tikslų?

Tai vienas geriausių klausimų, nuo kurių ir vertėtų pradėti (Juokiasi), nors nesu tikras, kad esama aiškaus atsakymo. Įdomu, kad man įstojus į Apribojimų teorijos lygą ir svarstant nuo ko pradėti, būtent toks klausimas ir kirbėjo galvoje. Maniau, kad mikliai įgysime reikiamos patirties ir pradėsime megzti patikimus ryšius su klientais. Regis, ši metodologija tokia paprasta, nesudėtinga taikyti praktikoje, bet ji plačiai nepasklido, verslo vadovai jos nepriėmė, nors, atrodo, nebuvo jokios rizikos.

Kas iš tikrųjų trukdo imtis pokyčių? Nemanau, kad yra vienas teisingas atsakymas. Galima tik spėlioti. Pastebėjau, kad mes, žmonės, esame įsitikinę, jog sudėtingas klausimas reikalauja sudėtingo atsakymo. Kitaip tariant, esam linkę viską komplikuoti, nes tada jaučiamės reikšmingi: juk pavyko šį tą nuveikti, rastas būdas išnarplioti sudėtingą klausimą. Tai tarsi patvirtina, kad esam protingi. Gyvenime ši jėga yra viena varomųjų – kuo sudėtingiau, tuo esu svarbesnis, o kai viskas pernelyg paprasta, iškart kyla klausimas: kam tuomet reikalingas aš, koks bus mano indėlis?

Vadinasi, visi vargai – per bukumą?

Nemanau. Žmonės yra pakankamai protingi, tik, man regis, linksta manyti, kad atsisakius dalies savo įsitikinimų ir nors mažumėlę pakeitus pasaulėžiūrą, iškyla pavojus netekti savasties – to, kas šitiek metų lipdyta ir kurta. Apninka abejonės – juk taip sunkiai skyniausi kelią į sėkmę, todėl, jei taip staiga pasirinksiu netikėtą ėjimą, aplinkiniams neišvengiamai kils klausimų – tai ką tuomet veikei visus tuos metus? Kodėl negalėjai to paties padaryti prieš penkerius ar dvidešimt metų?

Bet koks atsitokėjimas ne juokais baugina – jei ką nors pakeitus visa pasirodys kur kas paprasčiau, pasipils priekaištai, kad nesusivokiau šito imtis anksčiau. Todėl priešinamasi toli gražu ne dėl proto stygiaus ar neišmanymo ir net ne dėl valios stokos, tai tarsi savisaugos instinktas.

Skamba lyg neišmanymu grįsta savisauga.

Tiesa. Galiausia pasikliovusieji siūlomais principais ir atkakliai juos diegusieji visi vis tiek pasiekia savo tikslų ir yra už tai giriami. Tik lieka didysis klausimas, į kurį daugelį metų bandom surasti atsakymą: kodėl taip sudėtinga priimti paprastumą? Albertas Einšteinas yra pasakęs – man jis patinka, nes yra pažėręs itin drąsių įžvalgų – kad kiekvienas idiotas gali viską komplikuoti, bet prireikia genijaus sudėtingus dalykus paversti paprastais. Nemanau, kad žmonės yra idiotai, bet viską supainioti būna kur kas lengviau nei gebėti į reikalus pažvelgti paprastai.

Pažvelkim į tai kitu kampu. Jūsų metodologija siūlo derinti apskaičiavimą su intuicija. Nieko nauja – žmonės ir taip nuolat remiasi šiais gebėjimais. Koks, jūsų manymu, būtų tinkamiausias intuicijos derinys su racionaliu apskaičiavimu? 

Sakydamas „tinkamiausias derinys“ klausiate, kas yra svarbiau?

Nebūtinai. Turiu galvoje meną derinti intuiciją ir raciją. Galėčiau pacituoti knygą, bet įdomiau išgirsti jūsų paties nuomonę.

Manau, norim to ar ne, gyvenime pirmiausia mus kreipia intuicija. Prieš savo valią į viską intuityviai reaguojame. Žinoma, nebūtinai priimame intuicija grįstą sprendimą, bet pirmoji reakcija į reiškinius paprastai būna intuityvi. Tik vėliau skaičiavimai įgalina intuiciją arba, atvirkščiai, atima iš jos visas galias. Kitaip tariant, intuicija žmogų kreipia tam tikra linkme, o skaičiavimai ją paremia arba ne. Verta prisiminti, kad intuiciją formuoja ir praeityje atlikti skaičiavimai. Vadinasi, mūsų intuicija yra tiesiogiai susijusi su praeityje įvykusiais įvykių ir reiškinių vertinimais.

Manau, finansiniai rodikliai yra viena prasčiausių atramų dėl ko nors apsisprendžiant. Mėgstama pirmiausia žiūrėti į gaminio savikainą, bet kas iš to? Žmonės taip pratę viską sverti produkto savikaina ar produkto pelningumu, jog neišvengiamai intuicija vis glaudžiau sulimpa su tokiu požiūriu. Štai kodėl, tarkim, produktą, kurio savikaina – euras, intuityviai įvertinsime palankiau nei panašų, bet kainuojantį eurą dvidešimt. Intuicija tiesiogiai susijusi su skaičiavimais.

Manau, ilgainiui patys nuslopiname intuiciją, nes nuolat aklai remiamės plikais skaičiais. Tai klaidina. Štai kodėl daugelis pokyčių vyksta ilgiau, nei turėtų. Atkurti tikrąsias intuicijos galias užtrunka.

Minėta knyga siūlo remtis statistiniais modeliais, padedančiais tinkamai įvertinti nesėkmės tikimybę, o tada pasitelkus intuiciją pabandyti perspektyvą sverti racionaliai. Atsiranda proto dėmuo. Siūloma apsvarstyti protingai optimistinį arba protingai pesimistinį scenarijų, o tada intuityviai rinktis. Vadinasi, tolygiai pasikliaujama ir intuicija, ir skaičiavimais.

Teisingai. Knygoje skatinama išsamiai apsvarstyti, kiek vienas ar kitas reiškinys tikėtinas. Pastebėjau, kad žmonės vengia tai daryti. Susidūrę įvairiais iššūkiais, jie audringai reaguoja, bet beveik nekelia klausimo, kokia tikimybė, kad tai darsyk pasikartos. Jie nesvarsto, ar tai apskritai verta vadovaujančio ir atsakingo asmens dėmesio. Sprendimus derėtų priimti remiantis didele arba maža tikimybe, kad situacija gali pasikartoti. Dažnai paaiškėja, kad vienų ar kitų reiškinių tikimybė būna itin maža. Paprastai kokiam nors įvykiui nutikus vos vakar, į tai reaguojama perdėm audringai, nors pasirodo, kad viską išsamiai apsvarsčius, tikimybė, jog tai darsyk pasikartos kone prilygsta nuliui. Gal anksčiau tokio dalyko niekada nebuvo nutikę, todėl paprasčiausiai vertėtų apie jį pamiršti. Tikrai nederėtų tam skirti šitiek brangaus dėmesio.

Nesėkmės tikimybė, protingai optimistinio ar protingai pesimistinio scenarijaus pagrįstumas turėtų būti tinkamai įvertinta. Tarkim, blogiausias scenarijus būtų bankrotas, bet, viską gerai apsvarsčius, paaiškėja, kad tokia tikimybė yra itin maža, tad kam apskritai skirti jai šitiek dėmesio? Arba optimistiškiausias scenarijus – uždirbti milijardą. Nuostabu! Statistiškai tai įmanoma, bet čia tik viena menka iš neįtikėtinos gausybės galimybių, tad kurių galų iš anksto apie tai galvoti ir ją svarstyti?

Knygoje siūloma svarstyti mažiausiai po du optimistinio ir pesimistinio scenarijų pavyzdžius.

Taip, tuomet geriau suvoksite tikrovę.

Dirbdamas su vadovais pastebiu, kad galiausiai jie vis tiek priima sprendimus, paremtus skaičiais. Dažniausia įsikandama vieno skaičiaus. „Štai įsigysiu įrangą, kuri atsipirks per dvejus metus ir keturis mėnesius.“ Taip niekada nebūna! Tikrovėje atsipirkimas niekad nebus tie dveji metai ir keturi mėnesiai. Galbūt, geriausiu atveju – pusantrų metų, o blogiausiu – ketveri su puse. Tačiau sprendžiant įsigyti tokią įrangą, galvoje sukasi tik vienas terminas – dveji metai ir keturi mėnesiai. Derėtų tinkamai įvertinti, kokia tikimybė, kad investicijos iš tiesų sugrįš per dvejus metus ir keturis mėnesius, bet svarbiausia yra tai, kad gerai apsvarsčius visas tikimybes įmanoma išvengti blogiausio scenarijaus.

Deja, dažniausiai apie tai pernelyg negalvojama, tik žiūrima į plikus skaičius: paskaičiuojama, kad tokie rezultatai man patraukliausi, ir – pirmyn. Knygoje aiškinama, kad gyvenime neiškrenta vienas man patinkantis skaičius, tikrovė labiau primena tikimybių lauką, todėl būtina tinkamai įvertinti ir priešingas jo puses. Keldami klausimą, kaip patobulinti galutinį sprendimą, sumažintume neigiamų pasekmių tikimybę. Kuo atidžiau viską vertinsime, tuo rasis daugiau galimybių sumažinti neigiamo scenarijaus tikimybę ir priimti tinkamiausią sprendimą. Žinoma, dažnai gausybę dalykų galima atlikti staiga, nesusimąsčius, kad ūmūs ir neapgalvoti veiksmai ateityje gali gerokai sumažinti galimą naudą.

Deja, įmonių vadovai yra pernelyg linkę kliautis vienu skaičiumi.

Ir labai dažnai sprendžia vieni, su niekuo nesitardami. Koks svarbiausias komandos vaidmuo, dėl ko nors apsisprendžiant?

Komanda suteikia pusiausvyros ir kontrolės. Kad ir koks talentingas būtum, kad ir kokių aukštumų būtum pasiekęs organizacijos hierarchijoje, tikrai negali visko žinoti. Žmonės turi skirtingas nuomones, įvairią sampratą apie juos supančią tikrovę. Jei esi pasiruošęs išklausyti, jie gali išgelbėti nuo skaudžių klaidų. Komanda reikalinga kaip atsvara tavo nuomonei. Tave supa gausybė žmonių, kurie kai kurias sritis išmano geriau už tave, todėl gali padėti išvengti spąstų.

Be to, kad ir koks protingas viršininkas būtum, dirbdamas organizacijoje, į visus sprendimus privalai įtraukti ir kitus komandos narius, nes jie dalyvaus tuos sprendimus vykdant. Be jų neapsieisi. Kaip įpareigosi kitus vykdyti tavo sprendimą? Tik įtraukdamas juos spręsti drauge.

Štai kodėl visų pirma tenka pripažinti, kad, nors ir esi labai protingas, vien to nepakanka.

Apribojimų teorijos, kuria daug remiatės ir jūs pats, atstovai teigia, kad ji tinka ne tik komercinėms įmonėms, bet ir viešosioms organizacijoms tvarkyti. Ar jūs pats turite tokios patirties?

Taip. Kartais tenka padirbėti su vyriausybėmis ar jų padaliniais. Per pastaruosius penkerius ar šešerius metus Apribojimų teorijos praktika sėkmingai taikoma Ajovos valstijos gubernatoriaus biuro darbe. Sėkmingi jų sprendimai dažnai siejami su praktiniu šios teorijos taikymu. Štai kodėl galima teigti, kad tai jau vyksta vyriausybiniu lygmeniu. Pradėta nuo gubernatoriaus, pereita prie biudžeto ir t. t.

Koks valstijos veiklos tikslo matas?

Mmm... Paslaugų gyventojams dydžiai. Nedidinant biudžeto bei kitų išteklių galima pakelti paslaugų kokybę.

Bet paslaugų kokybė – itin miglota sąvoka. Apskritai užmojis matuoti viešųjų paslaugų tikslus man nuskambėjo šviežiai, tik kaip tai padaryti? Svarbiausi verslo bendrovių rodikliai yra piniginiai, o čia?

Tiesa. Bet verčiau papasakosiu išsamiau apie atskiras vyriausybės veiklos sritis, ir taps aiškiau, ką turiu galvoje.

Jau daugelį metų savanoriaujame švietimo įstaigose, nuo vaikų darželių iki aukštųjų mokyklų. Ten nėra jokio verslo. Mūsų dėmesys sutelktas į švietimo kokybę. Tai gali skambėti miglotai, bet mes pasiūlome, kaip turint ribotą biudžetą pagerinti švietimo kokybę nuo vaikų darželių iki aukštųjų mokyklų. Šioje srityje jau esame sukaupę nemažai žinių ir net padėję parengti ugdymo programas.

Bet pradžioje reikia susitarti, kaip matuojamas tikslas, ar ne?

Taip.

Juk švietimo įstaigos siekį nesunkiai galima išreikšti pinigais.

Čia gi viešasis sektorius. 

Tai kas? Juk pinigai sukasi ir jame.

Tiesa, jie atriekiami iš valstybės biudžeto. Tam tikram skaičiui mokytojų išlaikyti skiriama tam tikra suma lėšų. Mes, nereikalaudami didinti finansavimo, siekiame gerinti ugdymo kokybę, t. y., kad kiekvienam moksleiviui būtų skiriama pakankamai kokybiškų valandų, kad kiltų mokymo bei mokymosi kokybė, kurią įmanoma pamatuoti moksleivių akademiniais rezultatais.

Be to, nemažą dėmesį skiriame socialiniams vaikų įgūdžiams, nes svarbu įgyti ne tik pakankamas matematikos, istorijos ar Biblijos žinias. Tobuliname ugdymo metodologijas, dėl kurių išaugtų noras mokytis ir būtų geriau įsisavinamos mokymosi programos.

Nepakanka mokytojai pakalbėti prieš klasę, būtina skirti pakankamai laiko kiekvienam moksleiviui individualiai ir šitaip kelti jų pasiekimus, nes kiekvienas vaikas yra skirtingas: vieni medžiagą įsisavina greičiau, kiti – lėčiau, vieniems geriau sekasi vieni dalykai, kitiems – kiti. Taigi, bandome įdiegti metodus, kurie trisdešimties mokinių klasėje padėtų dirbti su kiekvienu individualiai ir gerinti jų pasiekimus. Mūsų tikslas – išmokyti vaikus mokytis, gebėti bendrauti tarpusavyje ir puoselėti tarpusavio pagarba paremtus santykius. Visa tai diegti reikėtų pradėti jau darželyje. 

Taigi, matuodami mokyklos tikslus, apsieinate be finansinių rodiklių?

Visiškai teisingai. Užsiimame aktyvia veikla ir kitose viešose įstaigose, tarkim, ligoninėse. Tiesa, ne privačiose. Dėmesį telkiame ne į tai, kaip įkurti dar vieną privačią ligoninę, bet į teikiamas sveikatos paslaugas. Tarkim, nemažai dirbom su reanimacijos skyriaus personalu ir kėlėme klausimą, kaip gerinti paslaugas pacientams.

Bet ir verslo įmonėje galima nukreipti dėmesį į kurį nors poskyrį, stengiantis optimizuoti jo veiklą ir nekreipiant dėmesio į visos bendrovės pajamas.

Visada galima rasti analogijų ir jų iš tikrųjų yra. Vienintelis skirtumas – mes neskaičiuojame pinigų, mums rūpi visai kiti dalykai.

Net visos organizacijos, o ne atskiro padalinio mastu?

Taip. Visos.  

Kažkas yra pastebėjęs, kad visos žinios, reikalingos žmonijai, jau yra seniai atrastos. Tereikia rasti tinkamą vietą, kur jų pasisemti. Štai kodėl yra gausybė panašumų tarp pelno siekiančių ir jo nesiekiančių organizacijų. Skirtumas tas, kad pelno siekiančios organizacijos skaičiuoja gautą pelną, o jo nesiekiančios – dėmesį sutelkia į visai kitus dalykus.

Skirtumas aiškus ir net absoliutus. Tik kai tikslai pradeda maišytis, darosi sudėtinga atskirti, kas ir kaip. Jei ne pelno siekiančias organizacijas mėgintume vertinti pagal jų finansinius rodiklius, turbūt eitume neteisingu keliu.

Visiškai teisingai. Dvejus metus teko gyventi Brazilijoje. Jų sveikatos apsaugos sistema beveik visiškai tokia pati kaip ir JAV. Iš atlyginimų ten išskaičiuojamas sveikatos draudimas, tačiau daug žmonių neišgali jo mokėti. Teko matyti reportažą per televiziją, kaip į ligoninę atvykęs sunkus ligonis, neturtingas žmogus, buvo paliktas gulėti prie durų, kur galiausiai ir mirė. Pasirodo, jis neturėjo sveikatos draudimo, todėl niekas net nepasivargino jo apžiūrėti. Paliko numirti tiesiog ant žemės. Tai pavyzdys, kai pinigai nugali pareigą padėti pasiligojusiam. Puikus netikusios sistemos pavyzdys. Taip atsitinka ne vienoje šalyje, nes pinigai tapo varomąja jėga.

Pasitaiko, kad stiprus emocinis užkratas paplinta ir komercinėse organizacijose. Štai pernai rugpjūtį 183 stambių JAV įmonių vadovai pareiškė, kad pelnas nebėra jų svarbiausias tikslas. Nuskambėjo šūkiai apie atsakomybę klientams, darbuotojams, tiekėjams ir bendruomenėms. Apribojimų teorija nedraudžia siekti kitų tikslų, tačiau efektyvioje pelno siekiančioje įmonėje neišvengiamai tenka matuoti pajamas, pelną, pinigų srautus.

Žvelgiant iš filosofinės Apribojimų teorijos perspektyvos, pelnas negali būti aukščiausias tikslas. Mes tuo netikime. Manome, kad pelnas yra būtina sąlyga siekti aukščiausio tikslo, bet jis tikrai nėra svarbiausias tikslas savaime.

Psichologijoje yra tokia tendencija – žmonės orientuojasi į tai, už ką jie yra vertinami. Kaip šauksi, taip atsilieps. Pateiksiu pavyzdį: teko dirbti su viena Izraelio firma, didžiausia telekomunikacijų programinės įrangos tiekėja visame pasaulyje. Išties didelė ir sėkmingai veikianti įmonė. Vos pradėję bendradarbiauti jų vadovybei pristatėme savo vertybines nuostatas: esame pasirengę padėti jiems auginti pelną, bet netikime, kad jis yra svarbiausia siekiamybė. Labiau nei pinigus vertiname teisingą socialinę struktūrą, atsakomybę ir rūpestį tam tikromis žmonių grupėmis, kurioms priklauso ir darbuotojai. Atsisakome bendradarbiauti su įmonėmis, kurios vos iškilus kokioms negandoms skuba atleisti darbuotojus – ne pavienius, bet masiškai. Tarkim, atleidžiami penki tūkstančiai darbuotojų vien tam, kad sumažėtų išlaidos. Tokia vadybinė praktika mums nėra priimtina, su tokiais verslininkais atsisakome bendradarbiauti.

Minėti klientai sutiko su mūsų vertybinėmis nuostatomis ir pasaulėžiūra. Pradėjom bendradarbiauti ir pasiekėme stulbinamų rezultatų, kokių anksčiau jiems niekada neteko regėti. Tačiau sykį viešėdamas JAV perskaičiau žinią, kad toji įmonė atleido 900 darbuotojų. Analitikai prigąsdino vadovybę, spėliodami – pabrėžiu, tik spėliodami – kad nesumažinus kolektyvo kris įmonės akcijų vertė. Nors verslas klestėjo, analitikų prognozės atliko juodą darbą.

Įmonės vadovams nedvejodamas laišku pranešiau, kad mūsų bendradarbiavimas baigtas. Kai su jais kalbėjausi anksčiau, patikėjau, kad jiems rūpi darbuotojai, bet pasirodo, atsidavimas vertybinių popierių rinkai yra kur kas svaresnis. Jiems pasirodė, kad dėl verslui iškilusių grėsmių ir negandų turi nukentėti paprasti darbuotojai.

Prisiminus pernykštį JAV didžiausių korporacijų vadovų pareiškimą dėl bendrovių tikslų, buvo galima laukti, kad nusivylę investuotojai puls atsikratyti nuo pelno nusigręžusių įmonių akcijų. Tačiau tuomet akcijų kainos biržose nenukrito. Reiškia, visi į aną skambų pranešimą pažiūrėjo pro pirštus.

Tiesa. Tai tebuvo viešųjų ryšių akcija. Liūdnoka.

Yra tokia knyga pavadinimu „Taip kuriama amžiams“. (J. Collinso ir Jerry I. Porras’o knyga, kurioje aptariamas šešerius metus trukęs tyrimas, atskleidęs, kas ilgai klestinčioms įmonėms padeda išlaikyti sėkmę - vertėjos* pastaba.) Ten tvirtinama, kad tvariai klestinčių įmonių vadovai tvirtai laikosi savo vertybinių nuostatų ir paprastai nėra linkę darbuotojų paversti netikėtai susiklosčiusių aplinkybių atpirkimo ožiais.

Ir jūsų siūlomoje knygoje dėmesys sutelkiamas ne į pelną, o į pardavimus. Žinoma, daug kalbama apie visų kaštų kontrolę, bet įmonių pajėgumą siūloma matuoti pajamų ir tikrai kintamų sąnaudų skirtumu. 

Teisingai. Pateiksiu paprastą pavyzdį, kad būtų aiškiau. Tarkim, jei mano įmonė parduoda už 100 mln. eurų, o tikrai kintamos sąnaudos sudaro 40 proc., bendrąjį pelną sudarys 60 mln. eurų. 50 mln. eurų atitenka veiklos išlaidoms, todėl man lieka 10 mln. grynojo pelno. Jei pardavimai išaugtų 1 proc., šis milijonas padidintų pajamas, o grynasis rezultatas padidėtų 0,6 mln. Vadinasi, nuo 10 mln. grynasis pelnas padidėtų iki 10,6 mln. Tai reiškia, kad grynasis pelnas išaugtų 6 proc.

Jei 1 proc. sumažinčiau tikrai kintamąsias išlaidas, rezultatas pagerėtų ne taip smarkiai - 0,4 mln. O jei tiek pat sumažinčiau veiklos sąnaudas - 0,5 mln. Siekiant pelno, geriausio rezultato galima pasiekti padidinus pardavimus ir nekeliant fiksuotų sąnaudų. Sutelkus visą vadovybės dėmesį pardavimų auginimui ir išlaikant nedidėjančias pastovias veiklos sąnaudas, galima tikėtis didžiausios investicinės grąžos. Dauguma vadovų to nesupranta ir dėmesį telkia tik sąnaudų, ypač fiksuotųjų, mažinimui, o toks požiūris mažiau naudingas.

Ginčuose dėl šių prioritetų jau sulaužyta daugybė iečių. Kaip tokį modelį jūs pats taikote gyvenime? Gal šios žinios praverčia ne tik versle?

Manau, kad tokiose knygose, kuriose siekiama dalytis žiniomis, pateikiama ir praktinio jų pritaikymo procedūra tokiomis aplinkybėmis, kokiomis jos nauda būtų lengviausiai suprantama, bet reikia pabrėžti, kad Apribojimų teorija nėra procedūrinės žinios. Jos pagrindą sudaro tai, ką mes vadiname mąstymo procesu. Tai labai abstraktūs įrankiai ir jų panaudojimas. Jiems taikyti reikalingi tam tikri taktiniai sprendimai.

Apribojimų teorijos pagrindą, mano supratimu, sudaro du dalykai, vienas jų – kritinis mąstymas. Taikant teorijos principus, nepriimamos išankstinės nuostatos, atrodytų, savaime suprantama ir neginčijama tiesa. Nepaisant net plačiai paplitusios nuomonės, pasitelkiame kritinį mąstymą ir vienus dalykus priimame, o kitus atmetame.

Antras dėmuo – praktiškai taikoma abipusė pagarba. Visi suprantame, kad geriausius tarpusavio santykius galima sukurti, kai yra tarpusavio pagarba, bet daugelis mūsų neišmano, kaip tą pagarbą praktiškai įgyvendinti. Taigi, kreipiamas didžiulis dėmesys į tarpusavio santykius. Visų pirma, tai didžiulė pagalba spręsti tam tikromis aplinkybėmis įsiplieskusius konfliktus, kurie laiku neišspręsti gali neigiamai paveikti santykius. Antra, tai itin praverčia komunikacijai ir susikalbėjimui.

Praktinė pusė visuomet aiškesnė: kaip reaguojame į įvykius tikrame gyvenime.

Pateiksiu dar vieną pavyzdį. Regis, 1994-aisiais JAV dalyvavau „Just in time“ (įmonės Toyota vadybos ir praktikos sistema, kurios pradininkas – firmos įkūrėjas Sakichi Toyoda - vert. past.) konferencijoje. Joje kalbėjo ir dalyvis iš Japonijos. Suprantama, didžiuma klausytojų buvo amerikiečiai. Po pranešimo pasipylė klausimai apie tai, kodėl Japonijoje viskas einasi kaip sviestu patepta, o Vakaruose – ne? Žinoma, japonui prireikė laiko pagalvoti. Galop jis pasakė, kad, jo nuomone, tai viso labo skirtingi požiūriai. Tarkim, vakarietis turi didelių ambicijų ko nors pasiekti, ir, kai iškyla tam tikrų sunkumų savo siekį įgyvendinti, jis juos laiko kliūtimis. Japonijoje tai vadinama iššūkiais. Juk iššūkiai neužkerta kelio, veikiau padrąsina imtis veiksmų. Pamenu, tada pagalvojau – oho, koks protingas atsakymas, bet galiausiai pajutau, kad man svyra rankos.

(Juokiasi) Nes esat vakarietis?

Ne, veikiau dėl to, kad neišmaniau, kaip šią išmintį paversti praktika. Apribojimų teorija siūlo priemonę, kurios pavadinimas „transition tree“ („perėjimų medis“, AT siūlomi veiksmų etapai, padedantys iš esamos padėties nusigauti iki užsibrėžto tikslo - vert. past.). Galima sakyti, tai visiškai toks pat principas. Kai su komanda bandom įgyvendinti kokį ambicingą projektą, pradedu nuo klausimo „O kodėl mes negalėtume to pasiekti?“ Žmonės labiau linkę aiškinti, kodėl tai neįmanoma. Nors neabejoju, kad kiekvienam mieliau girdėti, kodėl viena ar kita įmanoma, o ne – kodėl neįmanoma. Kai vienos ar kitos įmonės vadovas mane pradeda įtikinėti, kad tai neįmanoma, aš tiesiai jo paklausiu – sakykit, jūs – už problemą ar jos sprendimą?

Skamba idiotiškai, bet kai paklausiu, kodėl tai neįmanoma, žmonės telkiasi intuiciją ir traukia iš kišenių visas įmanomas kliūtis. Supratus, kas užkerta kelią, lieka išsiaiškinti, kas padėtų tas kliūtis pašalinti. Šitaip ilgainiui žmogus nevalingai įtraukiamas į procesą ir pasiūlo savo išeitį.

Bet pradėję galvoti, kodėl kas nors neįmanoma, ir skyrę argumentacijai daug pastangų, rizikuotume likti įsikibę pradinės išvados.

Tiesa, kartais išties prie to ir pasiliekame. Paprastai kam nors iš komandos šitai nutinka. Pasaulis nėra tobulas. Deja, pasitaiko žmonių kiklopų, nors dauguma tikrai ne tokie. Dauguma tvirtina, kad jiems trūksta žinių. Gerai, tada galvokime, kaip pašalinti jų trūkumą. Pabandykime jų įgyti. Na, o įgijus ar jau įmanoma? Jau geriau, bet vis dar ne, nes trūksta to ir ano. Ką gi, spręskime, iš kur gauti to ir ano. Kaip viskas vyksta iš tikrųjų – į galvą šauna puikus sumanymas, kurį reikėtų paversti praktika, susikurti procesą ir pasistengti į jį įtraukti manančius, kad nesutarimai tėra plytos, iš kurių statomi sutarimai. Apribojimų teorijos kertiniai akmenys – stiprus kritinis mąstymas ir puikūs komunikaciniai gebėjimai. Tai gebėjimai, kurių prireikia ypatingomis aplinkybėmis, kai laiku nesusitvarkius, viskas išlėks į orą.

Prieš tai jūs visa tai nusakėte dar įtikinamiau – kaip pagarbos kitiems praktiką. Norėčiau pasitikslinti, koks tokios pagarbos pagrindas?

Kalbėsiu iš savo asmeninės patirties ir savo varpinės – man, kaip vadovui, privalu nepamiršti palikti savo ego namuose.

Ir tada jūs atsiduriate viename lygmenyje su kitais?

Taip.

Ši nuostata nukelia jus iš aukštybių.

Bėda ta, kad žmonės tai sunkiai priima, nes jų ego yra labai stiprus. Ir man užtruko, kol pavyko suvaldyti savąjį. Tai ilgas procesas. Buvo gausybė atvejų, kai sprogdavau ir netekęs kantrybės išrėždavau „Aš gi tau jau parodžiau, daugiau neaiškinsiu“. Tik vėliau suvokiau, kad, jei žmogus ko nors nesuprato ir antrą, ir trečią kartą, tai tėra mano vieno problema. Turėjau pagalvoti, ką darau ne taip ir kur derėtų pasitaisyti. Pramokus dėstyti nuomonę ir dalintis žiniomis pagarbiai, kaskart tampa lengviau. Man labai padėjo supratimas, kad jokios vadovo pareigos niekam nėra amžinos.  

 

Labai ačiū už pokalbį.

*Interviu iš anglų kalbos išvertė Kristina Gudelytė-Lasman.